Daimler-Chrysler : tout ce qu’il ne faut pas faire en fusion-acquisition ou chronique d’une mort annoncée.
La fusion Daimler-Chrysler (1998) est devenue un cas d’école d’échec en fusions-acquisitions : choc culturel profond, gouvernance conflictuelle, synergies surestimées ... et intégration ratée et la destruction des dizaines de milliards de valeur.
Par Damon G.
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Intégration verticale : vers un retour en force ?
L’intégration verticale est souvent mal comprise en stratégie. Depuis les années 1970, les entreprises ont raccourci leurs chaînes de valeur pour se concentrer sur leur cœur de métier. Mais les crises récentes révèlent les limites de cette logique et remettent la verticalité au centre.
Par Damon G.
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Derniers Articles
Synergie (stratégique)
La synergie désigne la valeur supplémentaire créée par la combinaison de deux entités ou activités, au-delà de ce que chacune aurait pu produire de manière indépendante. Formalisée par Ansoff (1965) dans la logique "2 + 2 = 5". Dans une perspective stratégique, elle recouvre deux acceptions (bien plus en réalité,Stratégie de retranchement
La stratégie de retranchement, distincte de la stratégie de redressement (turnaround), est l'ensemble des décisions par lesquelles une organisation réduit délibérément son périmètre d'activité, ses effectifs, ses coûts ou ses engagements de capital pour restaurer sa viabilité financière ou réorienter ses ressources vers ses activités lesMigration de valeur
La migration de valeur, concept développé par Adrian Slywotzky (1995), décrit le phénomène par lequel la valeur économique se déplace progressivement d'un modèle économique à un autre au sein d'une industrie, réallouant les profits et les capitalisations boursières d'acteurs dont les modèles deviennent obsolètesTypologie stratégique de Miles & Snow
Miles et Snow (1978) ont identifié quatre types d'orientation stratégique qui caractérisent la façon dont les organisations perçoivent et répondent à leur environnement concurrentiel. 1- Les Prospecteurs (prospectors) recherchent continuellement de nouveaux produits et marchés, valorisent la créativité et l'innovation, et acceptent le risque lié àEffet Penrose
L'effet Penrose désigne la contrainte qui limite le rythme de croissance organique d'une firme indépendamment de la disponibilité du capital ou des opportunités de marché : la nécessité de consacrer une partie de ses ressources managériales à l'intégration et à l'assimilation de chaquePoint d'inflexion (stratégique)
Un point d'inflexion stratégique, concept formalisé par le feu Andy Grove chez Intel (explicité notamment dans son livre 'Seuls les paranoïaques survivent"), est le moment où une discontinuité dans l'environnement concurrentiel ou technologique d'une firme est si profonde qu'elle modifieStratégie Business
La stratégie business (ou d'activité), appelée aussi stratégie concurrentielle, détermine comment une unité d'activité choisit de créer et de s'approprier de la valeur dans un marché donné en se positionnant différemment de ses rivaux. Elle répond à trois questions fondamentales : 1- Qui servir (segmentation)Stratégie corporate
La stratégie corporate (appelé aussi, de manière plus terre à terre, 'stratégie de groupe') définit le périmètre global de la firme : quelles activités et industries, mais aussi marchés géographiques et étapes de la chaîne de valeur elle choisit d'intégrer ou de quitter. Elle détermine la manièreConcepts
Intégration verticale : vers un retour en force ?
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